目前，国际管理界对“人单合一”模式的认同度远高于国内。2018年11 月，意大利版的《哈佛商业评论》转载了全球版《哈佛商业评论》的封面文章“科层制的终结”。这篇文章以海尔人单合一模式探索为案例，宣告了传统经典管理模式的终结。意大利版编辑在文章中分析：过去，国际管理界流行的是美式管理术语，后来是日式的管理术语，现在，人们要习惯来自中国的管理术语。人单合一模式由张瑞敏于2005年9月20日首次提出。这一年，恰恰是国际学术界划分第四次工业革命的起点。第四次工业革命以物联网和人工智能为标志。人单合一也因此被称为开创物联网范式的管理模式。

1、企业概况

海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。目前，海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过七万人。旗下拥有青岛海尔（股票代码600690）和海尔电器（股票代码01169）两大上市公司，持有海尔、卡萨帝、统帅、日日顺、AQUA、斐雪派克等多个与消费者生活息息相关的品牌，主要产品有冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等。2013年，海尔全球营业额1803亿元，利润总额达到108亿元，据消费市场权威调查机构欧睿国际（Euromonitor）数据，海尔连续五年蝉联全球大型家电第一品牌。

2. 海尔的管理

（1）海尔的“市场链”再造

海尔流程再造始于1998年，但基于1991年创建的OEC管理模式。OEC是英文OVERALL EVERY CONTRAL AND CLEAR的缩写，意思是全方位地对每天每个人所做的每一件事进行控制和清理——每天的工作、每天工作的完成情况，每天出现的问题要查明原因和责任后立即处理和改善。这是海尔在学习泰勒科学管理理论及日本TQC管理等基础上独创的管理模式。

1998年海尔进行了以“市场链”为纽带的业务流程再造，具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程3R（R&Ｄ—研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。这是海尔市场链的支持流程。海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是“海尔文化”和“OEC”管理法。

（2）海尔的“人单合一”双赢模式

2005年，海尔在原来的“市场链”基础上，结合互联网朝代的新要求，进一步创造性提出“人单合一”的管理思想，实现了海尔管理的再次飞跃。

表1 海尔的五个发展阶段

海尔对“人单合一”模式的探索，是源于海尔战略的探索。随着网络技术、信息技术的发展，海尔意识到了企业在新环境下面临的挑战，提出了企业应从传统的“规模型企业”向“平台型企业”的转变。相应的支撑该战略的组织亦应由传统的职能型组织向平台型生态圈组织形态转变。

图1 海尔“人单合一”模式的基本理念

海尔认为，在信息技术时代，原动力并不是规模和范围，而是平台。所谓平台，就是快速汇集资源的生态圈。用最快的速度把各种资源汇集到一起满足用户互联网时代的个性化需求。

出现这个现象是因为互联网时代的到来导致了用户主导企业。企业和用户之间永远存在信息不对称，但是传统时代，信息不对称的主动权在企业手里，互联网时代信息不对称的主动权到了用户手里。用户可以知道所有企业的信息，而企业很难知道所有用户的信息。因此，传统商业模式正在受到挑战。

（3）海尔互联网时代的追求：“三无”、“三化”理念

海尔追求的三个“无”目标是：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。

①企业无边界，所谓企业无边界，就是不要光盯着企业内部的资源，而是要看到外部的资源。

②管理无领导，过去的领导就是马克思 韦伯的科层制产生的，现在互联网时代，用户决定企业，而不是企业决定用户。所以海尔探索的是自治的小微公司，中层消失，管理变得扁平化。

③供应链无尺度，过去是大规模制造，现在互联网时代是个性化定制，不仅要按需制造、按需配送，还要按需设计，全流程按需满足用户个性化需求。

3. “人单合一”模式的特点

（1）“人单合一”是有中国特色的目标管理

目标管理 (Management by Objectives，MBO)最早由Peter.F.Drucker教授提出，是一种综合的以工作位中心和以人为中心的系统管理方式。它是一个组织中上级管理人员同下级管理人员，以及同员工一起共同来制定组织目标，并把其具体化展开至组织每个部门、每个层次、每个成员，与组织内每个单位、部门、层次和成员的责任和成果相互密切联系，明确地规定每个单位、部门、层次和成员的职责范围，并用这些措施来进行管理评价和决定对每个单位、部门、层次和成员的贞献和奖励报酬等一整套系统化的管理方式。

“人单合一”模式就是将企业目标分解到各个定单上，将各个定单所承载的责任以分定单的形式下发给相关员工，由员工对各自的定单负责。管理部门通过评价各个定单的完成情况对员工进行绩效考评。

（2）“人单合一”双赢模式具备互联网特征

从传统商业模式到“人单合一”双赢模式的实施进一步提升了海尔对互联网时代用户需求的响应速度，而从卖产品到卖服务的转型则让海尔在与其他对手的竞争中处于绝对领先的地位。“人单合一”双赢模式的互联网特征使其具备了跨文化融合的能力，并购三洋白电业务后成立的海尔亚洲国际，“人单合一”双赢管理模式得到了日本本土员工和管理团队的认可，并吸引当地一流人才纷纷加盟。

4．成果效益

（1）海尔在全球市场规模和盈利能力

2013年，海尔全球营业额1803亿元，利润总额达到108亿元，利润增幅是收入增幅的2倍。据消费市场权威调查机构欧睿国际（Euromonitor）数据，海尔连续五年蝉联全球大型家电第一品牌；在美国波士顿（BCG）管理咨询公司发布的2012年度“全球最具创新力企业50强”中，海尔是唯一进入前十名的来自中国的企业；并且位居消费及零售类企业榜首。

（2）现金流和库存周转

海尔坚持零库存、零应收的战略导向，自2007年以来，海尔利润复合增长率达38%，资金周转天数（CCC）为-10天，遥遥领先于同行业。行业今年预计超过30天，海外逾期应收继续保持0，海外市场应收账款周转天数（DSO）为27天，国内制造企业海外应收账款周转天数（DSO）一般都在120天左右；国内存货周转天数，海尔是5天，行业平均为64天，周转速度是行业的13倍，体现出集团“零库存下即需即供”战略已经在市场上取得成效。无论是对标国内家电企业，还是对标全球家电企业，海尔的CCC、DSO、DIO均已经成为行业标杆。

5、深化和推广

海尔通过人单合一双赢模式创新使组织充满激情与创造力，让员工在为用户创造价值的同时实现自身的价值。其组织架构从“正三角”颠覆为“倒三角”，并进一步扁平为以自主经营体为基本创新单元的动态网状组织，组织中的每个节点接受用户驱动而非领导驱动，通过开放地连接外部资源来满足用户需求。这一创新模式因破解了互联网时代的管理难题而吸引了世界著名商学院、管理专家争相跟踪研究，并将海尔人单合一双赢模式收入案例库进行教学研究。

海尔的创新探索和实践是超前的，在互联网时代背景下为全球管理变革及行业、中国制造转型升级具有借鉴示范意义。

参考资料：

1.海尔：http://www.haier.com/cn/

2.道客巴巴：http://www.doc88.com/p-8438523673851.html

3.海尔新模式改写管理学，2013-09-04，上海证券报(广州)