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西藏天路股份有限公司是1999年上市的公司。2013年11月，中国电力建设集团有限公司与西藏自治区国资委就开展对口支援及合作事宜签订框架协议，并委托中国电建集团旗下骨干企业中国水电八局承担援藏全部工作。2013年12月，中国水电八局抽调副总经理刘光华等6名援藏干部组成管理团队进入西藏天路股份有限公司帮助工作。他们克服胸闷头痛、血压升高、呼吸困难、睡眠不好等高原反映和语言不通、生活习惯不同、工作不熟等困难，以“缺氧不缺精神，艰苦不言辛苦”的精神和深入基层、深入实际的务实作风，调查研究摸家底，殚精竭虑谋发展，对公司的经营状况和遍布全区的各施工项目进行进度、质量、安全、成本、环保、风险控制、管理流程等方面进行专项调研，以中国电建项目管理为标杆，找差距、查问题，一项项整改，迅速融入西藏天路公司的管理之中，与西藏天路的干部员工同心同德，并肩战斗，积极植入央企的先进管理经验，培育具有西藏天路自身特点的企业文化，开展了一系列卓有成效的工作，着力从创新思维、建章立制、市场开拓、项目管控、队伍建设、强化执行等方面破解企业发展难道。
一是创新观念，明确战略。2014年3月，天路公司组织召开工作会，提出了“提升建筑业、做强建材业、科学发展矿产业、适度多元”的发展策略，并制定了2014年至2016年三年滚动战略发展规划。当年，西藏天路扭亏为盈。2015年，又提出了“突破商业模式单一的发展瓶颈，探索PPP、EPC等新项目建设管理模式，响应‘一带一路’国家战略，参与构建‘喜马拉雅经济带’，开拓区外国外两个市场，打破西藏施工企业传统‘半年施工，半年冬休’的自然束缚，实现企业可持续发展”工作思路，统一了思想，形成了共识，凝聚了力量，开创了西藏天路良好的发展局面。
二是调整机构，厘清责任。重新梳理了机关部门、子公司、项目部等各级管理机构职责；将公司本部原有的17个部门精简到14个，并成立了安全管理部、技术管理部、资金管理部三个新部门；同时成立多个专项委员会，统筹协调和监管各业务板块，及时、快速、高效处置板块内各项事务。
三是建章立制，规范管理。参照中国电建、中国水电八局管理体系文件，以预算管理、项目策划、绩效考核三大体系为重点，对天路公司制度体系、管理程序和业务流程进行了重新梳理和系统再造。在推动全面预算管理体系建设中，西藏天路担负起了西藏自治区国资委全面预算管理试行及示范重任，取得明显成效，得到区国资委表彰。在推进项目策划体系建设中，按照“风险可控、过程可查、效益可观”原则，对项目经营和施工组织进行科学策划，并建立了总部、项目部经营活动月分析例会制度，全面提升项目管控和盈利能力。在推进绩效考核体系建设中，完善了业绩考核体系和薪酬分配体系，提升了企业的执行力。在推进三大体系建设的同时，完善公司基础管理制度，共编写和制定各项规章制度80余项，进一步规范了企业管理。
四是培养人才，着眼未来。进一步完善了用人机制和激励措施，留住核心人才。大力创建学习型组织，推行导师带徒制，加快青年员工的成长；制定了职工培训计划，内、外培相结合，有组织、分专业、系统地开展培训工作。并先后分四批选派47人到中国水电八局对标学习。
五是积极解决历史遗留问题，消除隐患。对公司财务进行了全面清理规范，并成立专门的清理领导小组，对32个已完工及接近尾工项目的竣工结算、存货挂账、质量缺陷进行了清理，并积极解决有关遗留问题，着力消除各种隐患。
西藏天路公司的发展史是一部西藏公司的发展历史。西藏天路具有优良的传统。中国电建管理团队虚心向公司班子成员和干部员工学习，交流互鉴，取长补短、融为一体，形成全力，担负起发展西藏经济和维护西藏稳定的双重职责，筑造一道持续发展、更加宏伟宽广的“天路”。